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Boreout

Mitarbeiter mit dem sogenannten „Boreout-Syndrom“ sind mit ihrer Arbeit unterfordert und dadurch gelangweilt. Was im ersten Moment harmlos klingt, kann sich in der Praxis gleich in zweierlei Hinsicht negativ auswirken: Wichtige Potenziale bleiben ungenutzt und (im schlimmsten Fall) wird der Mitarbeiter ernsthaft krank.

Ein Boreout kann durch ständige Unterforderung im Job entstehen: die quantitative und die qualitative. Im ersten Fall hat der Mitarbeiter einfach zu wenig zu tun. Bei der zweiten Variante erledigt er Arbeiten, bei denen er sein Wissen oder seine Fähigkeiten nicht einbringen kann. Dabei entsteht oftmals ein Teufelskreis: Wer sich gelangweilt und unterfordert fühlt, verliert das Interesse an der Arbeit und erbringt weniger Leistung. Vorgesetzte erkennen größtenteils die Problematik nicht und geben dem Mitarbeiter (aufgrund der Fehleinschätzung) keine neuen beziehungsweise weniger anspruchsvolle Aufgaben. Der Mitarbeiter hat das Gefühl, nicht gesehen zu werden und zieht sich noch mehr zurück.

Bore-out

Boreout ist der „langweilige Bruder“ des Burnout-Syndroms. Dabei sind die gesundheitlichen Folgen für die Betroffenen tatsächlich fast identisch: Betroffene leiden beispielsweise oft unter Magenbeschwerden, Kopfschmerzen und Schwindel, Tinnitus, Schlafstörungen, Depression, Gereiztheit etc.

Was hält Mitarbeiter davon ab, das Thema anzusprechen?

Mitarbeiter scheuen oft das Gespräch mit dem Chef aus Unsicherheit oder aus Angst vor dem Verlust ihrer Arbeit. Gerade wer ökonomisch auf den Arbeitsplatz angewiesen ist, neigt dazu „die Füße still zu halten“. Teilweise fangen Arbeitnehmer sogar an, Strategien zu entwickeln, die den Kollegen und dem Vorgesetzten vorgaukeln, sie seien sehr beschäftigt. Mit der Zeit kann es auch sein, dass Mitarbeiter sich Arbeiten gar nicht mehr zutrauen und in Positionen verharren, denen sie (eigentlich) längst entwachsen sind.

Wenn Arbeitnehmer für mehrere Abteilungen arbeiten kann es außerdem sein, dass jede Abteilung davon ausgeht, dass der Mitarbeiter jeweils für die andere Position den Großteil seiner Arbeitsleistung erbringt. Auch auf diese Weise kann es zur Unterforderung kommen.

Wie können Unternehmen mit dem Thema Boreout umgehen?

Mitarbeiter, die im „Flow-Bereich“ arbeiten, sind nachweislich am effektivsten in ihrer Arbeit. Es lohnt sich für Unternehmen und Vorgesetzte also in jedem Fall, sich mit dem Thema Boreout (und gleichzeitig mit dem Thema Burnout) auseinanderzusetzen.

Folgende Anregungen könnten dabei hilfreich sein:

  • Eindeutige Firmenstruktur: Zunächst einmal sollte die Struktur im Unternehmen klar festlegen, zu welcher Abteilung ein Mitarbeiter gehört beziehungsweise wer der direkte Vorgesetzte ist.
  • Zuständigkeiten klar definieren: Es empfiehlt sich, für jede Stelle eine separate Stellenbeschreibung anzufertigen. Das hilft bei der der Formulierung des Suchprofils und der Festlegung der entsprechenden Anforderung an den Mitarbeiter. Außerdem macht eine Stellenbeschreibung für alle sichtbar, welche Aufgaben im Detail zu erledigen sind.
  • Aufgaben immer wieder neu zuordnen: Vorgesetzte sollten in ihrem Team immer wieder überprüfen, welcher Mitarbeiter welche Aufgaben hat und ob diese einerseits der Ausbildung des Mitarbeiters entsprechen, andererseits aber auch zu den jeweiligen Wochenarbeitsstunden passen. Gibt es eine Umstrukturierung im Unternehmen und es kommen neue Aufgabenbereiche hinzu? Oder fallen Arbeiten weg, weil es beispielsweise eine Systemumstellung gab? All das sind Situationen, bei denen Vorgesetzte die Aufgabenverteilung erneut überprüfen sollten.
  • Projekte vergeben: Lassen Sie jungen Mitarbeitern, die direkt nach dem Studium oder der Ausbildung erste Arbeitserfahrungen sammeln, etwas Zeit, sich einzugewöhnen. Vergeben Sie diesen Mitarbeitern nach der Eingewöhnung ein eigenes Projekt und fordern Sie sie heraus. Überprüfen Sie ihre Fähigkeiten und Interessen und versuchen Sie diese Mitarbeiter (im Rahmen ihrer Möglichkeiten und Kenntnisse) zu fordern und zu fördern.
  • Persönliche Lebenssituationen berücksichtigen: Natürlich können Vorgesetzte nicht auf alle Befindlichkeiten der Mitarbeiter direkt eingehen. Doch bei „größeren Veränderungen“ macht es durchaus Sinn, genauer hinzuschauen. Ein Mitarbeiter hatte einen schweren Schicksalsschlag in der Familie? Hier sollten Chefs bei der Verteilung neuer Aufgaben Rücksicht nehmen und nicht zu viel fordern.
  • Mitarbeitergespräche führen: Vorgesetzte sollten regelmäßig Gespräche mit Mitarbeitern führen und dabei gut zuhören. Ob ein Mitarbeiter unterfordert (oder überfordert) ist lässt sich meistens gut feststellen. Fragt ein Mitarbeiter beispielsweise nach einer Weiterbildungsmöglichkeit? Hier könnte ein Hinweis sein, dass er mehr gefordert werden will oder neue Aufgaben übernehmen möchte.
  • Nicht an alten Aufteilungen festhalten: Oft übernehmen die „alten Hasen“ die zentralen Aufgaben und neue Mitarbeiter haben gar keine Möglichkeit, ihr Können zu zeigen. Hier gilt es für Vorgesetzte, Fingerspitzengefühl zu zeigen und beispielsweise Arbeitsteams mit neuen und altgedienten Mitarbeitern zu bilden: Der eine bringt die Erfahrung ein, der andere innovative Ideen. In machen Fällen kann diese Strategie für das Team sehr sinnvoll sein.
  • Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen: Unabhängig, ob der Mitarbeiter danach fragt oder nicht, sollten Chefs überprüfen, wie lange ein Mitarbeiter schon da ist und wie lernwillig er ist. Manchmal gibt es hier durchaus Überraschungen und „altgediente Mitarbeiter“ wollen ihre Fähigkeiten neu erweitern.